10 ejercicios y metáforas para construir Relaciones Positivas: Eficacia Interpersonal



El mapa relacional que establecemos en el día a día es el que nos permite alcanzar con éxito nuestros objetivos interpersonales y de intercambio, o todo lo contrario, el que puede dificultar esos objetivos. 

En la primera parte de este libro planteo un compendio de 10 modelos relacionales comentados y explicados en su justa medida, para ser fácilmente aplicables y comprensibles desde hoy mismo, y apoyados visualmente por 10 infografías intuitivas y fáciles de aplicar. 

En la segunda parte del libro ofrezco un modelo estratégico de interacción social a partir de las famosas Leyes de la Gestalt, o teoría de la forma. Conociendo estas leyes, podemos de algún modo mejorar nuestra proyección en los demás, porque aprovechamos dichas leyes perceptivas para transmitir realmente lo que deseamos transmitir y causar. 

En la tercera parte del libro, explico de forma resumida las principales líneas del Análisis Transaccional de Eric Berne, una magnífica teoría y metáfora que tiene una amplia aplicación en el campo de las relaciones humanas y nos ayuda a hacerlas más satisfactorias y rentables, que es el objetivo de este libro.

La siguiente lista de vídeos muestra con 10 infografías comentadas los 10 ejercicios clave para construir relaciones humanas eficaces y satisfactorias en las organizaciones y en la vida en general:



Todo ello y mucho más está explicado en el libro "Eficacia Interpersonal: metáforas, teorías y ejercicios para construir relaciones positivas" disponible en Amazon, y que se facilita como material didáctico a todos los participantes de mi taller formativo sobre Eficacia Interpersonal.

Más información sobre el taller, escribir a: info@cesargarciarincon.com

Perfil de liderazgo ético: una herramienta para sondeos de opinión.

Extracto del libro "La Buena Dirección: el liderazgo al servicio de las personas y de la sociedad". César García-Rincón de Castro. Homo Prosocius, 2017. ISBN: 978-1520284781.

Del mismo modo que hemos hecho una herramienta de autovaloración personal en lo que se refiere a competencia ética, podemos hacer una herramienta más sencilla y rápida, en este caso de evaluación social, para aplicar a un determinado líder y su percepción por un grupo más o menos amplio de personas. Puede ser una herramienta muy útil para hacer sondeos de opinión, por ejemplo, de los ciudadanos de un determinado país o región, respecto de sus líderes políticos, o del presidente de su gobierno, o bien de su máximo representante nacional.

En este caso lo que necesitamos son una serie de estímulos (preguntas) sencillos y comprensibles, y que hagan referencia a las 5 dimensiones de nuestra competencia ética. Yo propongo 2 ítems por cada dimensión, de modo que tengamos un total de 10 preguntas en las que el ciudadano/a de "a pie" pueda fácilmente situar su percepción respecto a dicho líder. 

Recordemos de forma resumida cuáles eran estas 5 dimensiones, para proponer a continuación dos preguntas en cada una de ellas y la escala de las respuestas:

1. Empatía-Universalismo: es la capacidad para ponernos en la situación del otro, en su lugar, haciendo reflexiones como “si yo fuera esa persona, ante este problema o decisión me sentiría…”. La toma de conciencia y apertura al otro, nos lleva necesariamente a una orientación universalista versus particularista, nos saca del etnocentrismo y del pensamiento de rotación hacia el pensamiento multisistémico de traslación intersubjetiva e intercultural. Esta dimensión es clave máxime en un mundo global e interdependiente.

2. Asertividad-Autocontrol: es la capacidad de defender los propios valores y criterios ante los demás, con valentía, autonomía personal y seguridad, venciendo incluso las presiones del grupo contrarias al propio criterio o decisión. Las personas con integridad ética tienen que ser asertivas y con gran capacidad de autocontrol para no dejarse llevar por presiones, prebendas y regalos, y defender siempre la ética o denunciar el comportamiento no ético, incluso de sus superiores o de su propia organización, si creen que deben hacerlo por el bien del conjunto.

3. Compromiso-Responsabilidad: el compromiso va ineludiblemente unido a los contratos sociales de todo tipo, compromiso con unas reglas, unos valores, unas normas. El compromiso implica equilibrar en todo momento los derechos con los deberes de los contratos, tanto los formalizados por escrito como los tácitos y emocionales establecidos según la costumbre, el sentido común o lo que es bueno y conveniente en una situación determinada. La responsabilidad implica “responder” del propio comportamiento ante los demás, responder de los pactos y compromisos adquiridos.

4. Prosocialidad-Servicio: la prosocialidad se entiende como una actitud positiva ante los problemas y necesidades de los demás, como un servicio privado o público con vocación u orientación altruista. La solidaridad entendida como vocación de servicio público es una actitud básica que implica pensar, sentir y hacer con los otros, tanto a nivel local y cercano, como a nivel global, implica tomar conciencia de los efectos globales de mis decisiones locales. La prosocialidad-servicio siempre debe estar enfocada preferentemente a los más débiles y desfavorecidos.

5. Discernimiento-Reflexividad: El discernimiento es producto de procesos mentales de instrospección, autoconocimiento y orientación de las decisiones desde sistemas de valores asumidos e internalizados. El discernimiento como estrategia de pensamiento y reflexión incluye tanto la toma de conciencia de las propias emociones y sentimientos, como los diferentes puntos de vista y pensamientos. Implica también estrategias y rutinas de pensamiento moral, como el uso reflexivo de algunos principios importantes de justicia social.

Una vez que hemos recordado las cinco dimensiones de la competencia ética, formularé ahora las dos preguntas o ítems clave en cada una de ellas, en vistas a un sondeo de opinión colectiva hacia determinado/a líder político o social. Dichas preguntas deben hacerse a partir de la percepción que la ciudadanía o colectivo tiene respecto del modo de actuar de dicha persona en su faceta pública, la cual está determinada por los medios y formas de comunicación que dicha persona utiliza y lo que dichos medios reflejan de ella:

Dimensión de la
competencia ética
Preguntas - Ítems para el perfil de liderazgo ético
Empatía-Universalismo
· ¿Se ocupa por igual de todas las personas o sólo de un tipo de personas que más le convienen?
· ¿Piensa en las necesidades de las personas que gobierna, o se enfoca más en sus propias necesidades y las de su equipo-organización?
Asertividad-Autocontrol
· ¿Toma decisiones desde valores humanos o se deja influenciar fácilmente por otros valores?
· ¿Reconoce los fallos y comportamientos poco éticos de su persona o equipo, o sólo critica los de los demás?
Compromiso-Responsabilidad
· ¿Cumple sus compromisos y deberes públicos, o los incumple con frecuencia?
· ¿Responde de todos sus deberes y objetivos ante los demás, o sólo lo hace cuando le conviene o beneficia?
Prosocialidad-Servicio
· ¿Muestra realmente preocupación por los más débiles y desfavorecidos, o lo hace sólo de forma testimonial favoreciendo más a los ricos y bien situados?
· ¿Muestra solidaridad y ayuda para con otras causas fuera de su ámbito de gobierno, o sólo se limita a ayudar en los límites legales de su acción?
Discernimiento-Reflexividad
· ¿Sus decisiones son producto de una reflexión y debate serio y profundo, o bien las toma de forma ligera, impulsiva o populista?
· ¿Le parece una persona equilibrada y con vocación de servicio, o por el contrario cree que es una persona arrogante orientada al poder y al éxito personal?


Una vez que tenemos las preguntas, ya sólo nos resta darle formato a la herramienta, y lo más rápido e intuitivo es optar por un perfil de polaridad o diferencial semántico de Osgood y Tannembaum. Ni que decir tiene, que cuanto más positivas sean las valoraciones, más ético será el perfil de liderazgo de la persona valorada.




Doce horas para emprender tu vida: un libro para entrenar el espíritu emprendedor

Cuando decimos que un país necesita emprendedores y emprendedoras, estamos diciendo que necesita más actores y menos espectadores. 

El espíritu emprendedor es en realidad un instrumento de emancipación de la zona de confort, en la que sucumben muchos turistas sociales, a golpe de sofá, cervezas y patatas fritas. 

Es también una palanca del empoderamiento personal, ya que tomamos conciencia de nuestro talento y nuestra valía personal, y salimos a navegar por la vida con hoja de ruta y espíritu marinero: el timón lo tenemos nosotros, la brújula también, y a partir de entonces es cada cual quien toma el mando de su propio destino. 

Las 12 metáforas que aquí presentamos, contienen de alguna manera los ingredientes necesarios para ese “despertar del talento” y del espíritu emprendedor. Los que hemos sido seducidos por ese espíritu, ya no lo abandonamos nunca, y se ha convertido en un importante aliado del sentido vital y la felicidad personal. 

Cada hora-capítulo se corresponde con un valor-competencia clave para desarrollar el espíritu emprendedor. En este sentido hemos optado por trabajar los siguientes valores y virtudes: Valentía, Independencia, Innovación, Principios, Autonomía, Prosocialidad, Actitud, Impacto, Creatividad, Resiliencia, Soluciones y Liderazgo. 

Cada capítulo está organizado en cuatro secciones bajo la rutina DESCUBRE-APRENDE-VISUALIZA-ENTRENA, y hemos pensado que sea para trabajar en una hora aproximada, entre lo que supone de lectura, reflexión personal y responder a las preguntas que se plantean en la tercera sección, bien de forma individual, o bien en equipos de aprendizaje. Puede ser en este sentido, un gran aliado para formadores y formadoras, porque cada capítulo da para trabajar en una sesión de una hora lectiva. 

La primera sección “DESCUBRE” presenta el valor-competencia en cuestión, de forma metafórica en tres niveles de progresión, como si fuera una escala de tres pasos. Esta misma escala-progresión puede ser también, y de hecho así sucede, un instrumento de evaluación personal: ¿En qué grado de la escala estoy? 

La segunda sección “APRENDE”, nos habla de personas que han sido claves, o lo son en la actualidad, en ese valor o competencia, y explica los hechos históricos y anécdotas que lo justifican. 

La tercera sección “VISUALIZA” nos invita a ver una o dos películas en las que se pone de relieve este valor o cualidad de forma especial. Planteamos una breve descripción de cada película, y al final una propuesta de preguntas para reflexionar y debatir, bien individualmente o bien en equipos de aprendizaje. 

La última sección “ENTRENA” propone un ejercicio práctico para entrenar el valor-competencia de cada capítulo a partir de actividades de la vida cotidiana. Dicho ejercicio sigue la rutina de tres pasos planteada en la metáfora inicial, con lo cual nos invita de nuevo a volver al comienzo del capítulo, pero habiendo hecho ya el recorrido por el mismo, y por tanto con un nivel de comprensión mayor de cada valor-capacidad, el suficiente como para ponerlo en práctica.

Decálogo de las Niñas y Niños Emprendedores


Parece que con la crisis global crece el interés por el emprendizaje como una de las vías principales de salida. Da la sensación que desde hace mucho tiempo, al menos en España, el objetivo profesional transmitido de generación en generación casi como un código genético era colocarse establemente en una empresa pública o privada, ganando una oposición, un proceso de selección, o teniendo un buen padrino, como se dice por acá.

Pero la situación actual nos empieza a decir que ese modelo, no sólo está agotado, sino que además no era posible ni sostenible en el tiempo, porque tanta estabilidad y tendencia al inmovilismo de la zona cómoda, en un mundo dinámico acababa siendo incompatible con los sistemas socio-culturales y económicos.

Como padre de familia y como docente, como emprendedor que soy, y también como creador del programa "El Valor de Emprender" para el desarrollo del emprendizaje juvenil, me atrevo a proponer a educadores, formales y no formales, papás y mamás, las siguientes sugerencias para tener emprendedores/as a la vuelta de 15-20 años, que eviten otra crisis como la que estamos viviendo, y que devuelvan a nuestro país la esperanza, la acogida, la prosperidad y la felicidad de habitarlo:

1. Son niños y niñas más actores que espectadores: ven mucho menos la televisión y juegan mucho menos con las consolas. Con tantos espectadores no se prospera, aunque a algunos les duela. Necesitamos más actores/as y autores/as sociales.

2. Son niños y niñas que participan en espacios que no les separan ni segregan por ningún motivo, donde se comparten las inteligencias múltiples, los procesos educativos, los juegos, y juntos aprenden a convivir y respetarse.

3. Son niños y niñas que tienen en el mundo de los adultos un ejemplo de innovación y emprendizaje, un ejemplo de actores más que espectadores, un ejemplo de inventar cosas que no están inventadas, un ejemplo de re-invención personal.

4. Son niños y niñas que pueden expresar sus emociones con naturalidad, tanto las agradables como las desagradables, que son escuchados por los adultos en lo emocional y en lo racional.

5. Son niños y niñas que juegan a crear tiendas, productos, artículos y pequeños negocios. Que intercambian sus cosas, prestan, regalan, y lo hacen con amabilidad y simpatía cumpliendo las reglas del trueque, sin apropiarse indebidamente ni engañar a los demás.

6. Son niños y niñas a los que se les alfabetiza por igual lo cognitivo, lo emocional y lo social-comportamental. No son sólo cerebros racionales, productos de una programación o sistema educativo que sólo evalúa un par de inteligencias.

7. Son niños y niñas felices y creativos/as, que pueden experimentar, y equivocarse no supone un severo castigo, sino un aprendizaje del método ensayo-error.

8. Son niños y niñas que se asocian con otros niños y niñas para crear cosas juntos: historias, juegos, deportes, actividades. Aprenden a trabajar en equipo y a compartir sus talentos, aprendiendo todos de todos/as.

9. Son niños y niñas que hacen gimnasia mental para mantener flexible su pensamiento, no sólo su cuerpo. Esto es: van a visitar museos, leen buena literatura infantil, aprenden música y algún instrumento, son partícipes de una cultura de calidad que luego les activa la imaginación, que no les produce adicción emocional ni les marca una "agenda de mayorías masificadas".

10. Son niños y niñas que tienen garantizado su derecho a la educación y su acceso al conocimiento y la cultura de manera universal, sin ningún tipo de trabas y con igualdad de condiciones de acceso, de promoción y de oportunidades.

Ideas y creencias "zombie"

Las ideas zombie son aquellas que se ha demostrado repetidamente que ya no son funcionales, pero sin embargo nos empeñamos en resucitarlas, y se resisten a morir. Cuando ya las creíamos bien enterradas y denostadas, de repente alguien las resucita con el fin de meternos miedo.

Según el premio Nobel Paul Krugman, una idea zombie es "una propuesta que ha sido refutada a fondo por el análisis y las pruebas, y debería estar muerta, pero no se queda muerta, ya que sirve a un propósito político, apela a prejuicios o ambos".

Idea zombie es sinónimo de pensamiento mágico, de estereotipo o generalización, de nostalgia por el pasado o de creencia irracional. Están muy próximas al concepto de "código de los muertos", basado en el Mito de Caronte, con el que Richard Dawkins nos habla de la herencia social disfuncional, es decir, aquellos códigos de nuestros antepasados que hoy ya no son útiles, pero que por cuestiones de filiación y pertenencia emocional, nos resistimos a enterrar.

Pero no se trata sólo de ideas, también son creencias muchas veces. Como diría Ortega, las ideas se tienen, en las creencias se está. Y cuando esas creencias son de tipo zombie, ¿dónde estamos? En las catacumbas de la sociedad, de la empresa, o de la humanidad.

Algunas ideas zombies son muy difíciles de enterrar, porque nuestro cerebro tiene tendencia al pensamiento mágico, gobernado por nuestro instinto de supervivencia: muchas veces preferimos aferrarnos a la magia, al milagro, a la buena suerte, llámelo como quiera, que afrontar la realidad, a veces dura.

Hemos de hacer este ejercicio importante y de salud mental y social, consistente en identificar las ideas zombie recurrentes en nuestra mente, en nuestra familia, en nuestros equipos de trabajo y en los entornos en que nos movemos: a menudo surge alguien dispuesto a resucitar los fantasmas del pasado, los zombies del inmovilismo y el pensamiento acrítico, con fines poco éticos, políticos, económicos o personales.


Tras las huellas de la innovación educativa: modelo "Huella Cultural Organizativa" de investigación-evaluación del cambio y la innovación

Cuando se trata de evaluar la integración y desarrollo de la Innovación Pedagógica en un centro educativo, desde un punto de vista general, es decir, sin aterrizar en la medición concreta de los resultados y productos pedagógicos, así como las competencias asociadas a los mismos, tanto del profesorado como del alumnado, el concepto de “cultura organizacional” es posiblemente el que mejor puede explicar dicha integración general, por un lado, y, de forma complementaria, el que mejor puede servir también de horizonte de trabajo y misión de los “Equipos de Innovación”, por otro lado.

La cultura es a la organización como la personalidad es al sujeto. Es decir, la cultura corporativa se define como el modo de ser de una entidad, sus valores y aspiraciones, sus rasgos diferenciales respecto de otras organizaciones, su razón de ser y estar en la sociedad más amplia en que se inserta. Dicha cultura se fortalece y desarrolla en la medida en que es compartida, aceptada, sostenida y enriquecida por todos sus miembros, como embajadores de la misma, dentro y fuera de la organización.

Para evaluar la cultura de la innovación (o de cualquier otra dimensión o proyecto interno), necesitamos entonces dos elementos:

1. Un conjunto de descriptores, indicadores y estándares que la describan en sus diferentes partes o dimensiones. Suelen estar definidos en el Proyecto Educativo de cada Centro, y de ahí los entresacaremos en el taller formativo, añadiendo algunos más que conviene incorporar por razón de actualidad pedagógica. Para esta fase es muy importante la participación de los expertos en innovación en el centro educativo, es decir, los propios equipos de Innovación Pedagógica. Nadie mejor que ellos sabe de esto en cada centro, y son los mejores “jueces” para validar los ítems del instrumento de observación: no olvidemos que el “juicio de expertos” es una técnica sociológica de validación de ítems de un cuestionario o herramienta de evaluación.

2. Una taxonomía que explique suficientemente la percepción de dichos indicadores-estándares en niveles progresivos de “desarrollo o integración cultural”, de cara a elaborar unas rúbricas de observación retrospectiva en equipo, por diferentes grupos de actores-roles de la organización. Dado que la cultura está muy ligada a la propuesta de valor de una organización para todos sus miembros (docentes, alumnado y sociedad), dicha taxonomía debería tener en su polo ideal-final la adquisición de cada elemento o indicador concreto como un “valor compartido” en la organización, y en su polo inicial simplemente  una “experiencia voluntaria”. Esta taxonomía ha sido ideada por César García-Rincón de Castro, ya que actualmente era necesaria y no existe nada similar para medir los distintos elementos de la cultura de una organización (en este caso la innovación, pero puede aplicarse a otros elementos). Esta taxonomía, en su propia definición y visualización gráfico-metafórica, integra los aspectos cualitativo (profundidad de la huella) y cuantitativo (amplitud de la huella) de toda investigación sociológica.


Experiencia voluntaria: toda innovación suele comenzar con una serie de personas o grupos voluntarios que se atreven a experimentar el nuevo producto o metodología. Estas primeras e incipientes acciones, sirven a la organización de test, y a los demás miembros, que son observadores, de guías o faros. Es importante que estas primeras experiencias sean visibles y evaluadas positivamente (pero no injustificadamente), apoyadas por éxitos y tendencias de otras organizaciones.

Rutina normativa: las experiencias particulares, o “experiencias piloto”, desembocan  generalmente en una segunda fase de institucionalización normativa en la que entran a formar parte de los procesos habituales, de los proyectos y tareas. Los miembros de la organización, por su condición de adscripción a la misma, y una vez que están debidamente entrenados en la nueva rutina, actualizan sus roles, tratando de que su ejecución sea correcta, ajustada al nuevo guión. Cierto es que el grado de motivación para hacerlo varía de unos a otros, pero todos lo harán como mínimo por motivación extrínseca (refuerzos externos).

Competencia adquirida: con el tiempo, la rutina normativa, unida a la evaluación de la propia experiencia y la formación continua, se va transformando en una competencia adquirida. No olvidemos que toda competencia, en este caso relacionada con la innovación pedagógica, implica unos conocimientos (saber), unas destrezas o habilidades (saber hacer) y una actitud positiva (saber ser). Aquí la motivación ya sería intrínseca, es decir, el profesional lo hace por desarrollo personal, ya que la nueva competencia supone un desafío y un crecimiento de sus capacidades, y posiblemente una expresión de sus actitudes y valores. También, se pasa de ser un mero actor a ser intérprete del papel, es decir, a poner el propio sello personal en lo que se hace, a mejorar e innovar incluso la propia innovación.

Valor compartido: es el nivel máximo de adscripción cultural, y el más deseable. La nueva competencia se pone en relación con otras competencias similares, se integra como algo propio, como parte de la identidad personal en conexión con la identidad compartida de toda la organización. La motivación aquí es trascendente, es decir, se descubre y potencia el valor social de la innovación, su beneficio para otros más allá del beneficio propio. Incluso, en este nivel, el profesional se convierte en un “embajador” y “maestro” de la nueva competencia en la organización, ayudando a otros a adquirirla, siendo formador y mentor en los miembros menos entrenados o de incorporación más reciente.



Un ejemplo de algunos ítems de lo que sería la herramienta de investigación de la cultura innovadora, son estos (muestra de un taller real con una red de centros educativos en España, realizada con los Equipos de Innovación – 60 participantes):


Se ha pensado que este cuestionario-guía lo realicen periódicamente (cada curso académico) los miembros del Equipo de Innovación de cada Centro, el Equipo Directivo de cada centro, así como una pequeña muestra del profesorado del mismo, que incluya al menos un profesor/a por cada nivel educativo. El resumen de los datos de cada centro se reportará al Equipo de Titularidad.

Puede hacerse de modo individual por cada miembro del equipo, para luego hacer la media con los demás, o bien puede hacerse en una reunión, valorando y decidiendo una opinión conjunta con respecto a cada ítem. Lo importante es que refleje esa “percepción general compartida” de grado de integración cultural de cada ítem, en base a lo que vemos en el día a día.

Esta herramienta de observación sociológica estandarizada, se complementa con otra que mide la “Actitud Docente hacia la Innovación” (que incluye la elaboración de un perfil de polaridad de Osgood y un cuestionario anónimo de actitud docente hacia la innovación en este caso), ya que considero las actitudes hacia cualquier elemento de la cultura de una organización, como uno de los mejores predictores de éxito en cualquier cambio o innovación. No olvidemos además, que las actitudes se pueden modificar y reforzar. Lo mismo que en el caso anterior, seguiríamos los procesos y pasos técnicos de diseño de escalas e ítems, para asegurar la validez y fiabilidad del instrumento.

Para más información y contratación de este taller (una jornada) bajo el modelo de “Huella Cultural Organizativa” creado por César García-Rincón de Castro, contactar en el mail info@cesargarciarincon.com

La cinta métrica y el proceso de selección de personas

En un proceso de selección de personal, en el que necesitaban cinco  candidatos, llegaron al final 12 con la misma valoración en todas las cualidades o rasgos. Los evaluadores estaban ante el dilema de encontrar el elemento clave o diferencial y no sabían cómo abordarlo, habían hecho todo tipo de pruebas. Al final llamaron a una experta internacional en selección de personas para que les ayudara, y ésta les sugirió que al día siguiente todos los candidatos se presentasen ante ella con una cinta métrica, el clásico metro de medir, en el edificio dónde tenía lugar el proceso de selección.

Así fue, y en esa primer sesión la experta les retó a todos los candidatos a medir el perímetro del edificio en que estaban en el menor tiempo posible. Uno de los candidatos llegó a los dos minutos con la solución exacta, habló con la experta y ésta le dijo, espere aquí, no se vaya. Otra candidata, que además había olvidado traer el metro, también averiguó el perímetro en 5 minutos, habló la experta con ella y le dijo también que se esperara. A los 7 minutos llegaron 3 candidatos que se habían repartido el trabajo y habían sumado sus medidas, a los que la experta dijo también que esperasen. El resto de candidatos comenzaron a llegar a partir de 15, 20 o 25 minutos: todos fueron enviados amablemente de vuelta a sus casas.

Los evaluadores, asombrados, preguntaron a la experta por qué había escogido a esos 5 candidatos, su respuesta fue esta: el primero de ellos porque le preguntó directamente al portero de la casa cuál era el perímetro, y como ya obtuvo la información que necesitaba, nos ahorró tiempo y esfuerzo, usó su habilidad de las relaciones interpersonales. La segunda candidata, que había olvidado el metro, averiguó el perímetro del edificio a través de su teléfono móvil, entrando en internet, fue capaz de resolver un problema sin herramientas tradicionales, pero sí con las digitales. Y los otros tres fueron capaces de ponerse de acuerdo y de trabajar en equipo, de cooperar en lugar de competir en una situación en la que se jugaban un puesto de trabajo, usaron su llave de los valores humanos. Todos ellos tenían algo importante y diferencial, con respecto a los demás candidatos, de la actitud emprendedora que ustedes buscaban como una de las cualidades clave de los candidatos.

César García-Rincón de Castro (2015)

Eneagrama del conflicto en las organizaciones: el conflictograma

La mayoría de herramientas para gestionar conflictos y resolverlos ponen el acento en la persona, más bien en la personalidad o patrón característico de interacción social. Hacemos el clásico test TKI (Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument) y nos dice si tenemos tendencia a ceder, a ganar, a acordar, etc. Pero esta información por sí sola no es del todo útil para gestionar un conflicto, sólo en la medida en que conocemos nuestra tendencia u orientación.

Necesitamos por tanto otras herramientas complementarias que nos ayuden a ver "el mapa" de la situación conflictiva dentro de la empresa, y también a interpretar su cartografía psico-social. Para ello podemos pensar en las rutas o patrones habituales que suelen darse en los conflictos. Yo he encontrado 9 y he elaborado una herramienta: "el conflictograma" que, de cara a resolver un conflicto en la empresa, deberían hacer todas las personas implicadas en el mismo con el fin de resolver entre todos/as el rompecabezas, de volver a ajustar las piezas de la realidad.

Suelo utilizar en mis cursos como metáfora "el tangram" o rompecabezas chino (por cierto, que en los chinos no lo venden, increíble pero cierto!). A un grupo le digo que haga un gato sin más, a otro le doy la figura del gato pero sin la solución (sin el patrón) y a un tercer grupo le doy la figura con el patrón de cómo deben ir colocadas las piezas. Adivinen quién resuelve antes el tema: el grupo que tiene el patrón. Pues para la gestión de conflictos pasa lo mismo: si tenemos un patrón de análisis lo resolvemos antes y mejor.

A continuación expongo las principales raíces o rutas de los conflictos, analizando en cada una de ellas las dos dimensiones esenciales en todo conflicto: el fondo (dimensión del problema objetivo) y la forma (interpretación subjetiva del problema). 

También mencionaré algunos elementos que funcionan como estimulantes y que disparan/agravan el conflicto con más facilidad. Cuando decimos que generalmente el conflicto no es el problema, nos estamos refiriendo a que el conflicto suele ser la forma que adquiere un problema, y que por tanto, mientras no objetivemos esas subjetividades (filtros personales, percepciones deformadas, etc), mientras no vayamos al fondo, no podremos gestionar bien el conflicto ni resolver el problema. Y no olvidemos que "un problema bien definido es un problema casi resuelto".

Raíces
Dimensión objetiva
Dimensión subjetiva
Estimulantes del entorno
Normativa
Se incumplen normas o protocolos de actuación colectivos
No se aceptan o se interpretan de modo particularista
Costumbres y normas no escritas
Autoridad
Se sobrepasan los límites y dictados de la autoridad
No se reconoce o legitima a la autoridad para gobernar la propia conducta
Autoridad no formal y abusos de poder
Roles
Se actúa de modo desajustado a las expectativas del propio rol
La percepción del propio rol es diferente de la que tienen los demás
Falta de formación, roles informales, roles difusos
Poder
Se compite para dominar personas, cosas, ideas o posiciones en la organización
Se identifican erróneamente con el poder cualidades como liderazgo, competencia o sabiduría
Poca delegación de autoridad y abusos de poder
Información
Se actúa con información escasa, errónea o no contrastada
Existen puntos de vista e interpretaciones muy dispares sobre la misma información
Falta de acceso, rumores, canales paralelos, ruidos, poco feed-back
Remuneración material y espiritual
No se cumplen las remuneraciones esperadas y estipuladas en los contratos o intercambios
Expectativas y parámetros personales distintos en la relación entre lo que se aporta y se recibe en el intercambio
Falta de equidad interna, arbitrariedad, favoritismos
Valores y creencias
Los modos de hacer y decisiones no reflejan los valores y creencias compartidas
Se actúa desde una sub-cultura por desacuerdo con los criterios y principios de la cultura organizativa
Cultura débil, diversidad de ideologías y creencias, poca socialización
Estilo social e identidad
Interacción frecuente de estilos sociales o identidades diferentes y poco compatibles entre sí
Estereotipos, manías y atribuciones erróneas sobre la personalidad y las pretensiones de los demás
Falta de formación y adaptación a los otros estilos, intolerancia.
Intergrupal
Dos o más grupos pugnan entre sí para alcanzar y/o defender sus intereses legítimos sobre la distribución de los bienes y remuneraciones
La pugna viene determinada por el deseo de mantener su identidad y diferenciación de grupo/clase respecto de los demás grupos
Excesiva jerarquía y sistemas muy atomizados

Para quien desee medir estas dimensiones en su organización, he desarrollado la herramienta "Conflictograma", que está disponible en BUBOK con el título de "Eneagrama del Conflicto".

Para quien desee profundizar más en la psicología de los conflictos, le recomiendo mi libro "Nueve metáforas y un cuento para gestionar conflictos", disponible en Amazon.

Sonoterapia: la milenaria tradición de las frecuencias sanadoras o "solfeggios"

La sonoterapia, que está en proceso de investigación constante por sus buenos resultados como potenciador positivo de los tratamientos médicos en determinadas enfermedades (nunca sustitutivo de los mismos, esto es importante tenerlo en cuenta), tiene sus raíces principales en la teoría de los solfeggios (viene de solfeo, de las notas musicales), que consisten en 6 frecuencias cuyas ondas producen distintos estados cerebrales y organísmicos.

Estas 6 frecuencias vienen del legendario poema de San Juan Bautista escrito por Pablo el Diácono en el siglo VIII y musicado por Guido D'Arezzo en el siglo XI, el cual dio nombre a las notas musicales:


UT queant laxis (dio origen a la nota DO)
REsonare fibris (nota RE)
MIra tuorum (nota MI)
FAmuli gestorum (nota FA)
SOLve polluti (nota SOL)
LAbii reatum (nota LA)
Sancte Ioanes (nota SI)

A las 6 frecuencias básicas comentadas, que van de la nota UT a la nota LA, se les han atribuido propiedades beneficiosas para el organismo y la mente, a través de las ondas binaurales que transmiten al cerebro y activan o potencian determinados procesos bioquímicos. Estas cualidades son:

-UT (396 Hz): Liberar el miedo y la culpabilidad
-RE (417 Hz): Deshacer la situaciones y facilitar el cambio
-MI (528 Hz): Transformación de la mente y reparación del ADN (la misma frecuencia se utiliza en investigación para tratar el ADN).
-FA (639 Hz): Establecer nuevas conexiones y relaciones
-SOL (741 Hz): Despertar de la intuición, expansión de la conciencia.
-LA (852 Hz): Saborear un nuevo orden espiritual

Si examinamos un poco más esta idea, vemos que tiene una secuencia lógica ascendente, del paso de una situación estática que no se desea, a otra de cambio a donde queremos llegar, a medida que nos vamos elevando (escala ascendente) en la escala musical. De hecho, la música gregoriana tiene bastante de frecuencias de este tipo, por eso produce ese estado de relajación y espiritualidad ascendente. Personalmente propongo esta secuencia de cambio y terapia mental de preparación para el cambio:

Paso 1 -Liberar el miedo y las barreras, salir de la zona cómoda.
Paso 2 -Facilitar el cambio, soltar amarras, desprenderse.
Paso 3 -Reparar y transformar lo que no nos gusta, o ya no es funcional.
Paso 4 -Conectar y establecer relaciones con otros, anclar emociones positivas.
Paso 5 -Abrir la mente a nuevos mapas, reinventar viejos mapas, expandir la conciencia.
Paso 6 -Llegar al nuevo orden, el nuevo equilibrio dinámico y armónico tras el cambio.

Y ahora, para hacer esto, paso a paso, pensamos en una situación que queramos cambiar, y seguimos esta secuencia al tiempo que vamos escuchando (modalidad auditiva), visualizando (modalidad visual) y sintiendo (modalidad kinestésica) los 6 solfeggios o frecuencias que van de la nota UT a la nota LA, con un intervalo aproximado de 10 minutos por frecuencia. Para ello nos tenemos que hacer con un CD de solfeggios (yo he desarrollado uno, que está disponible en BandCamp). Esto lo podemos hacer de modo individual, o bien aplicarlo en grupos, que previamente al ejercicio habrá que inducir un estado de concentración y relajación.

Felicidad renovable: ¿Cómo está tu aerogenerador vital?


La felicidad, una de las mayores aspiraciones humanas que más bestsellers vende, con diferentes títulos y enfoques, es en realidad una fuente de energía inagotable y renovable del ser humano. Pero lo es cuando se obtiene por procedimientos alternativos y renovables, no cuando se obtiene a costa de agotar los recursos o robárselos a otros. Es, en este sentido, una cuestión ética de primer orden, un derecho de todo ser humano que ha de ser garantizado, y también educado. La felicidad compartida con otros debiera ser el objetivo último del sistema educativo, el hilo conductor de las leyes educativas.

Yo visualizo la felicidad como un aerogenerador con tres aspas, que constituyen cada una de ellas una clave o dimensión esencial para producir felicidad: el aspa del SER (realización personal), el aspa del ESTAR (integración socio-relacional) y el aspa del TENER (recursos suficientes para mantener satisfechas las necesidades más básicas y disfrutar de forma sostenible de cosas materiales). Cuando estas aspas están bien construidas, equilibradas y garantizadas, tenemos una parte importante de la estructura para producir felicidad como energía renovable del ser humano, pero hacen falta más cosas.

Hace falta VIENTO para mover esas aspas. El viento son las OPORTUNIDADES que la vida nos brinda para hacer girar nuestras aspas. Pero hay que saber verlas y percibirlas como tal: ¡hay que enseñar a verlas y aprovecharlas! Si las percibimos como problemas, entonces les damos la espalda y no mueven nuestras aspas, sino todo lo contrario. Por eso necesitamos estar bien ORIENTADOS y POSICIONARNOS para captar ese viento, y muchas veces tenemos que ir a buscarlo, no esperar a que venga. Nuestro TALENTO o ELEMENTO personal (aquello que nos apasiona hacer se nos da muy bien) está muy relacionado con la capacidad de aprovechar los vientos de las oportunidades.

La orientación y el posicionamiento nos lo da el POSTE y el terreno o loma en la que nos posicionemos. Pero el viento no siempre sopla igual ni con la misma fuerza en todos los sitios. Si anclamos nuestro molino a nuestra LOMA de CONFORT, es posible que funcione por un tiempo, pero también es posible que el viento deje de soplar. Entonces debemos girar el molino o posicionarlo en otro LUGAR (salir de la loma habitual) para seguir teniendo el VIENTO de nuevas OPORTUNIDADES.

Pero, no sólo con VIENTO + 3 ASPAS + POSICIONAMIENTO, generamos energía de felicidad. Nos falta lo más importante: el MOTOR GENERADOR o DINAMO. Una dinamo está formada por varios haces de hilo de cobre (generalmente 3) bobinados en torno a un rotor que a su vez gira en torno a un campo magnético (por efecto de las aspas en este caso), y con ello dinamiza los electrones y genera energía. Estos HILOS CONDUCTORES representan el SENTIDO de NUESTRA VIDA, o como decía Stephen Covey, el enunciado de mi misión personal. Sólo cuando mi vida tiene sentido a través de unos hilos conductores, mis aspas del SER + TENER + ESTAR son capaces de dinamizarla y generar auténtica felicidad. De lo contrario, giran y giran, sin dar luz o alumbrar nada interesante.

La metáfora del aerogenerador, podemos verla a nivel individual y a nivel colectivo. Un proyecto compartido o una organización, también es un aerogenerador, o un parque eólico.

Hay otras formas de energía más artificiales y contaminantes, pero se agotan y agotan a los demás, y hay quien incluso se dedica a robar las aspas de los demás. Ser feliz, de modo renovable, y compartir esta energía con otros: ¡Qué gran proyecto social, qué gran proyecto para equipos y organizaciones!